■多位國企管理者走進(jìn)會(huì)場碰撞經(jīng)驗(yàn) ■總結(jié)企業(yè)改革得失為全市提供參照
2014年1月21日 A04/A05:A04/A05-要聞 稿件來源:新聞晨報(bào) 作者:言瑩/戴震東
一個(gè)月前,新一輪的國企改革正式拉開大幕。一個(gè)月后,數(shù)位國企管理者作為市人大代表走進(jìn)今年上海“兩會(huì)”會(huì)場。在會(huì)場內(nèi),作為站在國企改革最風(fēng)口浪尖的角色,他們一邊總結(jié)自己企業(yè)的改革得失,一邊思考自己企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)如何為全市整個(gè)國企改革布局提供參照與借鑒。
于是,我們找到這些代表,與他們聊天,分享他們對(duì)于國企改革的心得。他們談到的方面很多——混合所有制、股權(quán)激勵(lì)、選聘機(jī)制、海外并購……
國企改革可能會(huì)是一場持續(xù)時(shí)間很長的攻堅(jiān)戰(zhàn),在市場面前,誰都不能說自己有必勝的把握,也不清楚可能會(huì)付出什么樣的代價(jià)、面臨什么樣的挑戰(zhàn)。但是這些經(jīng)驗(yàn)的相互碰撞,這些建議的理性探討,可能會(huì)讓國企改革在進(jìn)一步推動(dòng)中少走一些彎路。這也許是本次人代會(huì)能留給這場大改革的一筆財(cái)富。
面對(duì)面人物——市人大代表、錦江國際(集團(tuán))有限公司黨委書記、董事長俞敏亮;市人大代表、錦江酒店集團(tuán)副總裁張謙
錦江3月交方案,目標(biāo)全球布局
“接下來要走的道路是,希望以后有中國人的地方都有錦江酒店的旗幟,擦亮錦江這個(gè)民族的招牌。 ”
昨日下午,會(huì)場外的沙發(fā)上,錦江國際(集團(tuán))有限公司黨委書記、董事長俞敏亮與錦江酒店集團(tuán)副總裁張謙與晨報(bào)記者面對(duì)面,十分樂意談起國資國企改革話題。當(dāng)然,細(xì)節(jié)問題仍然保密。
國資改革帶動(dòng)國企改革
“這次的國資國企改革,其實(shí)是國資改革帶動(dòng)國企改革。主要靠市委市政府、國資委、錦江集團(tuán)的頂層設(shè)計(jì)。”張謙說。當(dāng)被問及錦江以后會(huì)是怎么樣的混合所有制的公司,股權(quán)結(jié)構(gòu)又會(huì)怎么樣,張謙表示,國資改革一定會(huì)影響到企業(yè)的經(jīng)營改革,因?yàn)楣蓹?quán)比例的變動(dòng)、新的投資者進(jìn)來,會(huì)對(duì)公司的治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。“這就是以國資改革帶動(dòng)國企改革。”張謙說。“錦江”在分類指導(dǎo)里的類別是競爭類,當(dāng)然,企業(yè)國有國資成分怎么組成,“還是要聽市委市政府安排。”
堅(jiān)持國際化方向不會(huì)變
“錦江堅(jiān)持市場化、國際化的方向不會(huì)有變化。”這是兩位老總代表對(duì)錦江在這場國企改革的方向性定位。“市場化包括很多內(nèi)容,目前正在重新布局產(chǎn)業(yè),出售一些酒店,也購入一些酒店,比如西安西京飯店,武漢錦江飯店、昆明錦華飯店、上海太平洋大酒店。去年,還買了時(shí)尚之旅酒店管理公司,獲得18個(gè)城市中心的21家商務(wù)精品酒店,再加上南新雅、新城酒店等,推出錦江‘都城’品牌。”張謙介紹說。
而在市場化方面,“我們很早就開始國際化進(jìn)程的試水?,F(xiàn)在全世界有名的酒店管理公司在中國都有,我們有很多酒店是和外國合作的,比如:揚(yáng)子江是和萬豪管理,錦江湯臣是和Intercontinental洲際酒店管理的。”
“當(dāng)然,我們還有一大批酒店是自己在管理的,比如老錦江、新錦江、銀河、虹橋、上海賓館。中國人完全能管理好自己的酒店,我們一直在打造核心競爭力。核心競爭力第一位是品牌力量,關(guān)鍵的是系統(tǒng)建設(shè),比如預(yù)定系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、財(cái)務(wù)支付系統(tǒng),這些系統(tǒng)的建設(shè)需要時(shí)間和金錢。”張謙說。
據(jù)介紹,錦江國際酒店目前是中國最大的酒店管理公司,加上錦江之星、高星級(jí)酒店、海外收購的酒店,共有1500多家。2013年底,錦江酒店集團(tuán)總資產(chǎn)369億元,合并凈利潤7億元,全球酒店排名第九位。
整個(gè)國際化進(jìn)程中,最引人注目的是海外并購。“2009年,我們?cè)诿绹晒κ召徚艘粋€(gè)酒店管理公司 Interstate(洲逸),美國最大的第三方酒店管理公司,當(dāng)時(shí)它管理200多家酒店,現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了380家。”張謙說,“類似的并購海外戰(zhàn)略,在其他地區(qū)還會(huì)進(jìn)行。”
將盡可能整體上市
“接下來要走的道路是把80年歷史的上海民族品牌,走向全國、走出國門。希望有中國人的地方都有錦江酒店的旗幟,能住進(jìn)自己的錦江酒店里,擦亮錦江這個(gè)民族招牌。”俞敏亮說。
去年12月,上海出臺(tái)國資改革20條,錦江也將于3月份交出改革方案,俞敏亮透露其中幾條細(xì)節(jié):
一是錦江的全球布局、跨國經(jīng)營。我們現(xiàn)在全球排名第九位,已經(jīng)有1500多家酒店,在31個(gè)省市,255個(gè)城市有我們的酒店,在海外10個(gè)國家,有400家酒店。要在全球第九位的基礎(chǔ)上,繼續(xù)往前努力。
二是把核心資產(chǎn)注入,盡可能整體上市。
三是建立信息平臺(tái),傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)換,提升國內(nèi)國際的核心競爭力。
資料顯示,中國有一半左右的四星級(jí)酒店都是外資企業(yè)在管理,換句話說,相當(dāng)大一部分的利潤也被他們收割而去。可以設(shè)想,一個(gè)上海人在紐約看到錦江,會(huì)有賓至如歸的感覺。海外并購不僅能讓企業(yè)更快地本土化運(yùn)營,還能擴(kuò)大品牌影響和市場布局。所以“往外走”未必是壞事,但關(guān)鍵是怎么走,選哪條路,與誰同行。對(duì)于錦江將在3月份拿出的改革方案,我們有理由期待。
面對(duì)面人物——市人大代表、上海電氣副總裁呂亞臣
轉(zhuǎn)制激發(fā)巨大能量
“原來以為不行了,但通過轉(zhuǎn)制,人還是這么些人,我們占的股比下來了,讓外來的人真正說了算。體制變了,他們現(xiàn)在都活得很好。 ”
上海電氣集團(tuán)股份有限公司是中國裝備制造業(yè)最大的企業(yè)集團(tuán)之一,在人大會(huì)場,記者遇到了身為人大代表的上氣集團(tuán)副總裁呂亞臣,他給記者帶來了一個(gè)關(guān)于國企轉(zhuǎn)制的經(jīng)典案例。
上周三,呂亞臣剛從安徽蕪湖回到上海,他去參觀了一家蕪湖當(dāng)?shù)氐拇笮推髽I(yè)海螺集團(tuán),原本只是去拜訪大客戶的行程卻給呂亞臣留下了深刻的印象。“這家公司不得了。他們的員工個(gè)個(gè)都有股份,管理層也按照比例不同持股。關(guān)于混合所有制形式,我認(rèn)為海螺也許是全國大企業(yè)里做得比較好的。他們整個(gè)辦公樓加賓館區(qū)域一共有13萬平方米,這是硬實(shí)力。”呂亞臣說。
“別人做水泥都是關(guān)門、虧損,因?yàn)樗嗍袌霈F(xiàn)在是往下走,但他們企業(yè)卻蒸蒸日上。”除了規(guī)模龐大的公司建筑群,這家公司多年來一路飆升的銷售數(shù)據(jù)也讓呂亞臣大吃了一驚。他補(bǔ)充說,“我個(gè)人認(rèn)為,關(guān)鍵就是體制上發(fā)生了變化。海螺集團(tuán)改制比較早,2003年它就搞了混合所有制形式,改革之前銷售額不到100億,但體制一變,后面的發(fā)展非常快,經(jīng)過十幾年,已經(jīng)有4個(gè)上市公司。2013年銷售突破1000個(gè)億,利潤100多個(gè)億。我認(rèn)為,體制上的變化對(duì)大企業(yè)是非常重要的,所以上海這次也很重視搞混合所有制形式。”
“轉(zhuǎn)制為何能激發(fā)那么大的能量?”記者問他。
“我再給你舉個(gè)例子,我們上海電氣集團(tuán)下面有幾個(gè)小企業(yè),也轉(zhuǎn)制過好幾個(gè)。當(dāng)時(shí)這些企業(yè)也是虧損,都要關(guān)門了,轉(zhuǎn)制之后,人還是這么些人,原來以為不行了,但通過轉(zhuǎn)制,我們占的股比下來了,讓外來的人真正說了算。他們是有目標(biāo)責(zé)任制,說話要兌現(xiàn)的,也不能有短期行為。體制變了,他們現(xiàn)在都活得很好。現(xiàn)在國有企業(yè)的情況是換人太頻繁,而且做多做少都一個(gè)樣。即便做好了不能多給錢,因?yàn)樗胶?。我們國有企業(yè)的人員素質(zhì)并不差,關(guān)鍵是機(jī)制,才能起到重要的作用。此外,國有企業(yè)改革中人的問題還是要解決清楚,這樣才有動(dòng)力。”呂亞臣解釋說。“人的問題指的是什么?”記者追問。“比如提前退休的補(bǔ)貼政策問題,比如有的人下崗之后可以培訓(xùn)再上崗。機(jī)制不變老吃大鍋飯肯定不行。但是目前國有企業(yè)的機(jī)制,有時(shí)候減人是很困難的,同時(shí)又留不住人才。這個(gè)機(jī)制不能體現(xiàn)多勞多得。所以這次中央下決心,我覺得上海市應(yīng)該能推得動(dòng),但是肯定也存在難度,改革難度肯定是很大的。”呂亞臣說。
對(duì)于國企改革關(guān)注度比較高的管理層引入競爭機(jī)制的問題,身為國企高管的呂亞臣并不感覺擔(dān)心,在他看來,“我相信大部分領(lǐng)導(dǎo)還是有能力的,如果你不用他,他肯定就走了。人才流動(dòng)是很正常的,不流動(dòng)總在一個(gè)地方肯定不行的。”
面對(duì)面人物——市人大代表、龍頭股份有限公司黨委書記程穎
未來會(huì)擴(kuò)大市場選聘
“我們的經(jīng)營者也有信心,本身就是行業(yè)里優(yōu)秀的人才,他不怕競爭,有時(shí)候這也不是壞事。關(guān)鍵要把一整套選聘機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制搞好。 ”
上海龍頭(集團(tuán))股份有限公司是中國首批股份制上市公司,以紡織品品牌經(jīng)營和國際貿(mào)易為核心業(yè)務(wù),擁有在國內(nèi)市場享有盛譽(yù)的“三槍”、“海螺”、“民光”、“鐘牌414”等知名品牌。
在世界品牌實(shí)驗(yàn)室公布的2011年中國最具價(jià)值品牌排行榜中,“三槍”與“海螺”的品牌價(jià)值分別為19.85億元人民幣和17.68億元人民幣。對(duì)于這樣一家云集眾多老牌的國有企業(yè),會(huì)怎樣看待這一輪的國企改革?在會(huì)場里,又能提供怎樣的樣本作為參考、借鑒呢?
市人大代表,龍頭股份黨委書記程穎接受了記者的采訪,他說:“目前,紡織控股集團(tuán)是龍頭的第一大股東,整個(gè)改革是按照整體的一個(gè)規(guī)劃,肯定會(huì)逐步推進(jìn)?,F(xiàn)在還處于調(diào)研階段。我們的構(gòu)架上是國資委持有紡織集團(tuán)的股份,紡織集團(tuán)持有龍頭的股份,是一個(gè)國有控股的上市公司。每個(gè)層級(jí)肯定是有整體的安排。方向上肯定要符合上海市國資國企改革總的方向。龍頭集團(tuán)是做品牌為主的,主要是三槍、海螺、民光等上海老字號(hào)品牌,我們未來的發(fā)展方向,主業(yè)還是在品牌上面,我們的優(yōu)勢定位戰(zhàn)略始終是做上海紡織的品牌,肯定是圍繞這一塊展開。當(dāng)然,未來在進(jìn)一步發(fā)展的速度、人才、終端、包括國際化的合作等方面,我們也會(huì)有進(jìn)一步的推進(jìn)。”
所有制改革也是這次改革的突破口之一,龍頭股份其實(shí)早已開始嘗試。程穎表示,紡織服裝是屬于競爭性行業(yè),公司很早就進(jìn)入市場競爭的范疇。
“現(xiàn)在按照全流通的概念來講,國有股只占30%,應(yīng)該說社會(huì)股東、公眾股東已經(jīng)占絕大部分,股權(quán)上面只是一個(gè)國有相對(duì)控股的概念。在股權(quán)層面基本市場化了。我覺得改革關(guān)鍵是品牌運(yùn)作能力方面,專業(yè)化的水平,或者與國際品牌的對(duì)標(biāo)還存在哪些改進(jìn)方面等。”程穎解釋說。
而對(duì)于外界比較關(guān)注的,在股權(quán)改革后國企領(lǐng)導(dǎo)可能將面對(duì)的競爭情況,程穎認(rèn)為這并不是壞事,他說:“這個(gè)要根據(jù)國資委和紡織集團(tuán)的整體考慮,也有可能加快社會(huì)化、專業(yè)化、國際化,本身我們企業(yè)每年也有不少層面也有不少社會(huì)招聘。關(guān)鍵是要看企業(yè)高層怎么授權(quán),董事會(huì)可以挑選合適的經(jīng)營者。只要規(guī)則合理、符合公開競聘的規(guī)則,我覺得都沒有問題。關(guān)鍵看股東、董事會(huì)怎么考慮。這個(gè)問題很好,經(jīng)營者肯定有壓力,未來肯定會(huì)擴(kuò)大市場選聘。我覺得關(guān)鍵看怎么處理、平衡和把握。我們的經(jīng)營者也有信心,本身就是行業(yè)里優(yōu)秀的人才,他不怕競爭,有時(shí)候這也不是壞事。關(guān)鍵要把一整套選聘機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制搞好。”
面對(duì)面人物——市人大代表、上海紡織控股(集團(tuán))有限公司總裁朱勇
紡織老總用“一身行頭”作比品牌經(jīng)營
“不要簡單拋棄傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),世界上很多奢侈品大牌實(shí)際上都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)——服裝,只是要賦予創(chuàng)新和創(chuàng)意。 ”
“我今天穿的衣服、襯衫、皮鞋,都是自己的品牌。”談及上海紡織的國企改革,市人大代表、上海紡織控股(集團(tuán))有限公司總裁朱勇翻開西裝,給記者看內(nèi)插袋上的LOGO-Prolivon。會(huì)后,朱勇更通過微信,給記者推送了“Prolivon”的公眾賬號(hào)。
在此次的國資國企改革中,品牌經(jīng)營將被作為上海紡織的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一。
微信推送公眾賬號(hào)作介紹
坐在沙發(fā)上的朱勇,西裝筆挺,皮鞋锃亮。不說不知道,這一身行頭都是上海紡織的品牌,本土設(shè)計(jì)師加意大利工作室聯(lián)手打造。“我一會(huì)兒給你微信推送公眾賬號(hào),上面介紹得比我好。”
作為上海紡織總裁,能嫻熟地運(yùn)用微信,想想也是一種改革。
根據(jù)微信公眾賬號(hào),該品牌創(chuàng)于2009年,是上海紡織第一個(gè)中高端的原創(chuàng)服裝品牌,如今在香港廣場、第一八佰伴、月星環(huán)球港有專門店。它的發(fā)展方向是成長為“上海本土的奢侈品品牌”,產(chǎn)品企劃要緊跟歐洲設(shè)計(jì)趨勢,并加強(qiáng)本土設(shè)計(jì)師與國外設(shè)計(jì)師工作室的聯(lián)動(dòng)。
朱勇曾這樣提及這個(gè)品牌:“一味追求產(chǎn)能的時(shí)代早已一去不返?,F(xiàn)在的上海紡織更注重兩大能力的培養(yǎng),即‘持續(xù)創(chuàng)新能力’和‘市場化運(yùn)作能力’,只有持續(xù)創(chuàng)新,上海紡織才有生命力,也只有進(jìn)行市場化運(yùn)作,牢牢把握住消費(fèi)趨勢,上海紡織的步伐才能更穩(wěn)健。”
產(chǎn)值翻倍,人數(shù)銳減
回憶那個(gè)時(shí)代的轉(zhuǎn)型,朱勇仍然有些唏噓。“1996年,當(dāng)時(shí)占全國產(chǎn)業(yè)比重較大的整個(gè)紡織行業(yè)普遍出現(xiàn)虧損,1997年國家進(jìn)行了專項(xiàng)調(diào)研后,1998年的1月23日,上海敲響了當(dāng)時(shí)全國壓錠第一錘,當(dāng)時(shí)全國的計(jì)劃是淘汰1000萬錠。因此說起那一次的大調(diào)整,很多人的腦海中就會(huì)跳出‘砸錠’、‘斷臂’這些字眼,是一場很悲壯的改革。”“這次轉(zhuǎn)型,可以概括為是一次‘以退出和收縮’為特征的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)結(jié)構(gòu)和勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的大規(guī)模調(diào)整,是以內(nèi)部調(diào)整為主的一次轉(zhuǎn)型,是基于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過程中的不適應(yīng),而自然衍生出的一次紡織產(chǎn)業(yè)的調(diào)整。”朱勇這樣評(píng)價(jià)。
雖然經(jīng)過了第一次轉(zhuǎn)型,但百年紡織在上海這個(gè)國際大都市的前景依然不容樂觀:大部分仍是勞動(dòng)密集型的初級(jí)加工產(chǎn)品,科技新品體量不大;在上海紡織業(yè)中的地位逐步下降,總產(chǎn)值比重從1999年的60%降到2002年的22%;1996年上海紡織推出30個(gè)著名品牌,2003年銷售額保持在5000萬元以上的只剩下9個(gè)。城市發(fā)展和宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化始終比想象的要快,第一次轉(zhuǎn)型并沒有從根本上改變上海紡織的生存困境,這迫使上海紡織業(yè)開始了第二次轉(zhuǎn)型。這次轉(zhuǎn)型后,上海紡織的制造業(yè)比重從2004年的近5成下降到2011年的不到2成,公司總產(chǎn)值卻從200多億元上升至430億元,職工人數(shù)從7.8萬人縮減為1.8萬人。
紡織行業(yè)國企比重僅占3%
對(duì)于這次的國資國企改革,朱勇怎么看?“這次改革的落腳點(diǎn)是提高企業(yè)的活力和競爭力,國有企業(yè)有不適應(yīng)市場的地方要改正。”目前的紡織行業(yè)中,近97%都是民營、外資,國有企業(yè)的比重僅占3%。
這份剛布置的任務(wù),朱勇等人已經(jīng)過國資委培訓(xùn),他要回去宣傳落實(shí)精神,結(jié)合自己的集團(tuán)情況,在3月底前提出落實(shí)國資20條加快企業(yè)發(fā)展的方案。“20條的核心是搞活創(chuàng)造環(huán)境,把國有企業(yè)分類,每個(gè)類型的企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向都不一樣。我們紡織的分類是競爭類,就是要追求經(jīng)濟(jì)效益最大化。同時(shí),很多方法要參照市場,比如用人、分配、考核,提升企業(yè)競爭力,國資改革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,通過學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身適應(yīng)市場環(huán)境的變化,要有一系列的轉(zhuǎn)變。”
當(dāng)然,具體方案細(xì)節(jié)目前還是不能公開的秘密。指著自己的一身行頭,朱勇公開了這點(diǎn):品牌經(jīng)營,是我們戰(zhàn)略重點(diǎn)之一。“新的品牌,經(jīng)營者更加要用市場的方法適應(yīng)它的競爭,原來的體制機(jī)制下,有很多無形的框框,會(huì)被束縛?,F(xiàn)在要打破,用更市場化的辦法。”
朱勇說不要簡單拋棄傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),“世界上很多奢侈品大牌實(shí)際上都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)——服裝,只是要賦予創(chuàng)新和創(chuàng)意。因此,說到啟示,基本可以概括為‘正確的戰(zhàn)略’、‘堅(jiān)定的信心’和‘持續(xù)的創(chuàng)新’。”
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